發(fā)現(xiàn)大家對(duì)山火拉鋸戰(zhàn)中 啥是“以火滅火”？是怎么回事，關(guān)于山火用什么撲滅的新消息。此方面的信息都挺關(guān)注的，小編就此整理山火拉鋸戰(zhàn)中 啥是“以火滅火”？是怎么回事，關(guān)于山火用什么撲滅的新消息。相關(guān)方面的信息來(lái)分享給大家，如果你感興趣的話，可以接著看下面的內(nèi)容。

“我們勝利了！”8月25日23時(shí)許，陣陣歡呼聲響徹縉云山上空。經(jīng)過(guò)各方救援力量奮力撲救，北碚區(qū)歇馬街道山火明火得到有效封控。在這場(chǎng)與山火的拉鋸戰(zhàn)中，“以火滅火”的方式，助力了階段性勝利時(shí)刻的到來(lái)。

“點(diǎn)火”！當(dāng)天20時(shí)許，隨著一聲令下，一團(tuán)火苗在半山腰的防火隔離帶旁邊被點(diǎn)燃。隨后，一條“火龍”在現(xiàn)場(chǎng)熊熊燃起，利用隔離帶和風(fēng)向優(yōu)勢(shì)向原本的火線蜿蜒燒去……

救援人員點(diǎn)燃火苗，采用“以火滅火”的方法發(fā)起總攻。通訊員 李野 攝

什么是“以火滅火”？記者采訪了參與此次救援的云南森林消防一名工作人員。他介紹，“以火滅火”又稱(chēng)“火攻法”，主要原理是由人工點(diǎn)燃火頭（火線）與相向燒來(lái)的林火對(duì)接，使結(jié)合部驟然缺氧失去燃燒條件，在此次北碚山火的撲滅過(guò)程中起到了決定性作用。

“這一方法的優(yōu)點(diǎn)是滅火效率較高，不需要特殊裝備，是控制大面積、高能量森林火災(zāi)的有效措施，但必須有經(jīng)驗(yàn)豐富的指揮員組織，盲目火攻容易造成更大的火災(zāi)或人員傷亡?！痹摴ぷ魅藛T介紹。

兩條“火龍”映紅夜空。隆鑫越野車(chē)隊(duì)供圖

此外，在實(shí)戰(zhàn)中運(yùn)用火攻，必須周密計(jì)劃，落實(shí)安全保障，認(rèn)真組織實(shí)施。

一要選擇有利地形，如利用林間道路、小溪、防火線、山脊為依托；

二要做好點(diǎn)燒前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，如點(diǎn)火器、滅火機(jī)具等，清點(diǎn)人員并及時(shí)疏散無(wú)關(guān)人員；

三要?jiǎng)澐贮c(diǎn)燒組、撲救組、清守組的職責(zé)，明確任務(wù)；

四要徹底清理余火，確保不跑火、不復(fù)燃、不留隱患；

五要控制好點(diǎn)燒火的發(fā)展方向，穩(wěn)步推進(jìn)，確保達(dá)到以火攻火的目的。

華龍網(wǎng)-新重慶客戶(hù)端（記者 余志斌）

關(guān)于撲滅山火的管理思考

“坎普”山火使美國(guó)加州天堂變“地獄”， 近2萬(wàn)座建筑被毀。 視覺(jué)中國(guó) 圖

山火難滅，因?yàn)橐磺惺孪葴?zhǔn)備都可能無(wú)效。山火無(wú)情，它往往吞噬蔓延經(jīng)過(guò)的一切。管理學(xué)者維克（Karl Weick）是我們領(lǐng)域中對(duì)撲滅山火的管理問(wèn)題思考最深的一位。他的研究已經(jīng)成為組織管理中的經(jīng)典。

許多人仔細(xì)研究過(guò)美國(guó)蒙大拿州曼谷勒克（Mann Gulch）的那場(chǎng)悲?。号R時(shí)組建的，有16名年輕人的滅火隊(duì)，乘C-47飛機(jī)，越過(guò)曼谷勒克山脊，去控制森林火情。降落后不久，爆炸的大火球點(diǎn)燃他們周邊的坡地。結(jié)果，13人犧牲，包括6名森林學(xué)校的學(xué)生。后來(lái)的450名消防隊(duì)員經(jīng)過(guò)5天奮戰(zhàn)，終于控制了火情，并找到3位幸存者，包括隊(duì)長(zhǎng)道奇（Wag Dodge）。

在前人研究基礎(chǔ)上，維克教授換了一個(gè)視角看問(wèn)題：為什么這16人的滅火隊(duì)逃生失?。亢髞?lái)的事實(shí)顯示，僅僅依靠他們16人，山火是不可能撲滅的。通過(guò)分析，維克揭示了一個(gè)更具有普遍意義的管理問(wèn)題：組織是怎樣潰散的。

這16位本來(lái)以為是去控制一場(chǎng)10點(diǎn)鐘的山火（術(shù)語(yǔ)，小規(guī)模滅火，次日10點(diǎn)就完成）。但降落后發(fā)現(xiàn)，他們面臨著一場(chǎng)大大出乎意料之外的山火。令人大驚失色的陌生任務(wù)環(huán)境可以顛倒團(tuán)隊(duì)事先做的一切準(zhǔn)備。團(tuán)隊(duì)當(dāng)場(chǎng)懵了！

這時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的重要性就特別突出。不幸的是，來(lái)自公園管理部門(mén)的道奇隊(duì)長(zhǎng)并沒(méi)有承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)的角色。公園管理部和森林服務(wù)部的滅火任務(wù)有分工。前者一般只負(fù)責(zé)清理火場(chǎng)周?chē)囊兹脊嗄?，避免火?shì)進(jìn)一步蔓延。這種不需要配合作戰(zhàn)的任務(wù)也養(yǎng)成了各自為陣的文化。飛機(jī)上，道奇隊(duì)長(zhǎng)沒(méi)有做戰(zhàn)前動(dòng)員，沒(méi)有確認(rèn)溝通原則，沒(méi)有強(qiáng)調(diào)必須留心逃生道路。以至于遭遇完全出乎意料的火情時(shí)，團(tuán)隊(duì)立即變成團(tuán)伙，人人如驚弓之鳥(niǎo)。

道奇隊(duì)長(zhǎng)活下來(lái)，因?yàn)樗罁?jù)自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，臨場(chǎng)應(yīng)變，放火燒掉周邊的小環(huán)境，躲藏在積灰里，扛過(guò)高溫。事后回憶，他高喊建議大家模仿他（follow me, 也可聽(tīng)成“跟我來(lái)”）。但沒(méi)有人聽(tīng)從（或聽(tīng)明白）?？吹酱蠹页郊狗较虮既?，道奇隊(duì)長(zhǎng)又大聲建議：“把家伙扔了！”可這聽(tīng)起來(lái)就更難理解。扔了滅火的家伙，還是滅火隊(duì)員嗎？總之，領(lǐng)隊(duì)和隊(duì)員之間溝通完全失敗。

失敗的一個(gè)重要原因是控制山火的小分隊(duì)有約定俗成的角色規(guī)定、習(xí)慣動(dòng)作和溝通規(guī)則。一般情況下，領(lǐng)隊(duì)在最前頭，副領(lǐng)隊(duì)在最后頭。領(lǐng)隊(duì)發(fā)出指令的時(shí)候，副領(lǐng)隊(duì)要高喊呼應(yīng)。這樣，前后確定指令收到，并且明白無(wú)誤。呼應(yīng)之間，隊(duì)員們也聽(tīng)到并確認(rèn)下一步的行動(dòng)。長(zhǎng)期合作過(guò)程中，控制山火的團(tuán)隊(duì)形成一套領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的溝通規(guī)則、角色和配合動(dòng)作。在這些元素影響下，隊(duì)員從自然人轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織人。組織的社會(huì)系統(tǒng)是這樣形成的。任何一個(gè)元素改變，組織結(jié)構(gòu)動(dòng)搖。當(dāng)這幾個(gè)基本元素統(tǒng)統(tǒng)被破壞的時(shí)候，組織潰散就難以避免了。

逃生失敗，它不僅與山火環(huán)境惡劣有關(guān)，也因?yàn)榻M織機(jī)制潰散！維克的研究可以運(yùn)用到其他組織現(xiàn)象的分析之中去，例如化工企業(yè)。

分析是學(xué)術(shù)的，解決方法才更有實(shí)踐價(jià)值。結(jié)合對(duì)航空母艦、醫(yī)院急癥室、核電站等組織研究，維克建議從“建設(shè)高可靠組織”（High Reliability Organization, HRO）出發(fā)，提高復(fù)雜環(huán)境下的管理水平。

HRO與常規(guī)組織最不同的一點(diǎn)是：HRO管理中細(xì)枝末節(jié)的失誤都可能帶來(lái)災(zāi)難性的后果。以航空母艦為例，那是世界上最危險(xiǎn)的4.5公頃。甲板上，排列著80架戰(zhàn)機(jī)，有些還在引擎轟鳴中加油。船頭，機(jī)翼上掛著導(dǎo)彈的飛機(jī)被200萬(wàn)馬力的發(fā)射器彈射出去。65000磅的戰(zhàn)機(jī)3秒要加速到每小時(shí)150英里。船尾，降落的戰(zhàn)機(jī)簡(jiǎn)直就是撞上甲板。它必須在落到甲板的同時(shí)被4條鋼繩勾住。飛機(jī)非但不能減速，還要油門(mén)踩到底，因?yàn)橐坏](méi)有被勾住，就要有動(dòng)力再起飛，否則就落入海里。航母盡顯HRO管理過(guò)程中的環(huán)環(huán)相扣特征。對(duì)常規(guī)組織，如果脫鉤，可以重復(fù)再來(lái)。對(duì)HRO，它就是人命關(guān)天的災(zāi)難。

因此，維克建議，管理HRO組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須從戰(zhàn)略到執(zhí)行，看到它與常規(guī)組織的巨大差異。

首先，HRO管理者要建立起全組織“對(duì)失敗的專(zhuān)注”。常規(guī)組織一般只專(zhuān)注于成功。成功往往來(lái)自對(duì)某個(gè)特定領(lǐng)域里的活動(dòng)有深入、精確、獨(dú)到的知識(shí)性理解。成功也會(huì)促進(jìn)人們對(duì)熟悉的知識(shí)體系的依賴(lài)。但是，人們忘記了，知識(shí)概念是大概的理念。知識(shí)分類(lèi)越精細(xì)，概念對(duì)現(xiàn)象的切割越準(zhǔn)確，被切割出去的部分也越多。引發(fā)系統(tǒng)性事故的因子經(jīng)常潛伏在被切割出去的部分?！皩?duì)失敗的專(zhuān)注”要求管理者始終留意偏差中的弱信號(hào)，特別是大大出乎意料之外的弱信號(hào)。我熟悉的一家化工企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)踐“找不足”文化。他們知道，細(xì)微的失誤可能引發(fā)不可控制的反應(yīng)，導(dǎo)致系統(tǒng)潰散。

第二，排斥簡(jiǎn)單化概括總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)。HRO組織成員之間的相互配合必須建立在對(duì)任務(wù)環(huán)境、任務(wù)要求和配合互動(dòng)全面理解的基礎(chǔ)之上。處于變化復(fù)雜的環(huán)境中，簡(jiǎn)單化的概括解釋不能滿(mǎn)足豐富理解的需要，容易導(dǎo)致每個(gè)人自作主張的理解和行動(dòng)。研究中，筆者發(fā)現(xiàn)，多起災(zāi)難性事故里，操作者自作主張的行動(dòng)是重要因子。成熟的HRO管理者習(xí)慣從細(xì)節(jié)描述開(kāi)始，鼓勵(lì)成員用敘事的方法講述事件過(guò)程。敘事方法可以幫助所有的人感知現(xiàn)象背后的規(guī)律。未經(jīng)個(gè)人感知的簡(jiǎn)單概括沒(méi)有實(shí)踐的意義。

第三，保持對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程敏感性?；氐饺跣盘?hào)問(wèn)題，它首先通過(guò)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的意外情形來(lái)發(fā)出。弱信號(hào)顯示意料之外的偏差。但它常常在系統(tǒng)容錯(cuò)范圍內(nèi)，因此被忽視。只有對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程保持敏感，管理者才會(huì)捕捉到意外背后的系統(tǒng)問(wèn)題。美國(guó)的風(fēng)哈輪樂(lè)隊(duì)（Van Halen）演出合同書(shū)里有一個(gè)奇怪的條款：后臺(tái)休息室桌上要放一盤(pán)甜豆，顏色比例有嚴(yán)格規(guī)定。每到一處，他們先數(shù)一數(shù)甜豆。不合格，一切準(zhǔn)備流程重新檢查。甜豆是他們特地設(shè)計(jì)的弱信號(hào)，來(lái)顯示當(dāng)?shù)睾献髡呤欠裰匾曔\(yùn)營(yíng)過(guò)程的每個(gè)細(xì)節(jié)。

第四，尊重專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)家。專(zhuān)家有許多講不出的隱形知識(shí)。他們對(duì)事物的判斷有專(zhuān)業(yè)的本能。它是非專(zhuān)業(yè)人士比較難以理解的能力。目前，在許多緊急事件管理系統(tǒng)中，技術(shù)專(zhuān)家有一條區(qū)別于行政官員的職業(yè)成長(zhǎng)軌道。比如，消防隊(duì)的技術(shù)專(zhuān)家包括生物化學(xué)、特種材料、氣候地形等各類(lèi)專(zhuān)家。遇到復(fù)雜專(zhuān)業(yè)問(wèn)題時(shí)，“先讓專(zhuān)家看一看”已經(jīng)成為決策程序的一部分。

第五，建設(shè)組織堅(jiān)韌能力，可以在遭遇意外之禍后，恢復(fù)生命力。社會(huì)學(xué)家佩羅（Charles Perrow）寫(xiě)過(guò)一本經(jīng)典著作，《正常化事故》（Normal Accidents）。他發(fā)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展，復(fù)雜的緊密交織的系統(tǒng)（Tightly coupled system， TCS）已經(jīng)是常態(tài)。因?yàn)門(mén)CS，事故變成常態(tài)，完全消滅事故是緣木求魚(yú)。合適的思考方法有兩點(diǎn)：1）發(fā)生事故后，能迅速恢復(fù)。2）利用事故尋找突破的機(jī)會(huì)。在我的課堂里，我們練習(xí)“如何設(shè)計(jì)成功的失敗”。它包括建立對(duì)失敗區(qū)別性的認(rèn)知，區(qū)別九種不同的失敗。我們還強(qiáng)調(diào)，用試驗(yàn)設(shè)計(jì)刻意去觸碰未知領(lǐng)域，通過(guò)小錯(cuò)，積累系統(tǒng)的韌性。設(shè)計(jì)還包括慶祝（從未經(jīng)歷的）過(guò)失。它幫助建立對(duì)新鮮錯(cuò)誤高度敏感的學(xué)習(xí)文化。

反思撲滅山火和涉及HRO的事故，目的是提升組織能力。它也是每位領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。第二次世界大戰(zhàn)期間，新加坡淪陷后，丘吉爾才發(fā)現(xiàn)自己戰(zhàn)略決策的致命盲點(diǎn)。反思決策盲點(diǎn)，他開(kāi)始問(wèn)四個(gè)問(wèn)題：為何我不知道？為何我的顧問(wèn)不知道？為何沒(méi)有人告訴我？為何我沒(méi)有發(fā)問(wèn)？這四個(gè)自問(wèn)今天仍有用。

（作者鮑勇劍為加拿大萊橋大學(xué)迪隆商學(xué)院終身教授，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA特聘教授）

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