關(guān)于企業(yè)管理學(xué)碩學(xué)校排名，企業(yè)管理學(xué)這個(gè)很多人還不知道，今天菲菲來為大家解答以上的問題，現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！

1、起步期、成長期、成熟期、衰退期所處生命周期階段特點(diǎn)起步期，企業(yè)規(guī)?？赡芎苄。P(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場不斷發(fā)展變化。

2、市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。

3、產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。

4、成長期，該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。

5、管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場份額。

6、需大量資金達(dá)到高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)金短缺。

7、設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)。

8、成熟期，增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動(dòng)和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。

9、后期一些企業(yè)因投資回報(bào)率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機(jī)會(huì)、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。

10、衰退期，行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動(dòng)水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。

11、2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。

12、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。

13、根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績效。

14、事業(yè)部制是分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。

15、（2）優(yōu)點(diǎn)①提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。

16、由于各事業(yè)部單獨(dú)核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高級(jí)管理人才，又便于各事業(yè)部之間開展競爭，從而有利于增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應(yīng)能力。

17、 ②有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策。

18、③便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動(dòng)線等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。

19、（3）缺點(diǎn)①增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加。

20、②由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。

21、③各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。

22、直線職能制，有這個(gè)分類嗎？職能制組織結(jié)構(gòu)（1）含義職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。

23、企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。

24、如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。

25、這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。

26、因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

27、（2）優(yōu)點(diǎn)①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。

28、②職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，可以實(shí)現(xiàn)對資源最充分的利用。

29、這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。

30、③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。

31、④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。

32、⑤管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

33、（3）缺點(diǎn)①狹隘的職能觀念。

34、按職能劃分會(huì)導(dǎo)致一種狹隘觀點(diǎn)的產(chǎn)生，只注重整體工作中的某個(gè)部分，而不是將組織的任務(wù)看作一個(gè)整體。

35、②橫向協(xié)調(diào)差。

36、高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。

37、③適應(yīng)性差。

38、由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個(gè)組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。

39、④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。

40、在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。

41、⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。

42、3、（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。

43、組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。

44、組織設(shè)計(jì)是一個(gè)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置。

45、組織設(shè)計(jì)是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實(shí)施的方法。

46、組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)的靈活性和重建才是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合的關(guān)鍵，也是在企業(yè)與不斷變化的環(huán)境之間尋求契合點(diǎn)的關(guān)鍵。

47、組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)關(guān)鍵變量，需要對其加以有效的管理和設(shè)計(jì)，這樣才能促進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

48、（二）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素由于組織的各種活動(dòng)總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)形式，也就是說，組織結(jié)構(gòu)的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權(quán)變”因素，即權(quán)宜應(yīng)變的意思，組織結(jié)構(gòu)隨著這些因素的變化而變化。

49、1.企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素：（1）企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)重要考慮因素：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展經(jīng)歷四個(gè)階段，即數(shù)量擴(kuò)大、地區(qū)開拓、縱向聯(lián)合發(fā)展和產(chǎn)品多樣化，在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與其匹配。

50、（2）企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。

51、（3）企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)：根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進(jìn)行技術(shù)分類，企業(yè)生產(chǎn)可以分為單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)和流程生產(chǎn)，即企業(yè)生產(chǎn)所采用的技術(shù)也影響著組織結(jié)構(gòu)的確定。

52、（4）考慮企業(yè)的人員和文化。

53、2.組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分是：（1）復(fù)雜性。

54、復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度。

55、（2）規(guī)范性。

56、規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

57、（3）集權(quán)度。

58、集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個(gè)人的程度。

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